Vou começar pela provocação do título: centralidade no cliente não é um valor cultural. Pelo menos não no sentido em que a maioria das empresas usa a expressão “valor cultural”.
A literatura clássica de marketing, aliás, dá motivo para contestar a frase. Narver e Slater definiram orientação para o mercado como uma cultura de negócio capaz de produzir os comportamentos necessários para criar valor superior ao cliente. [1] Kohli e Jaworski abordaram o mesmo problema por outro ângulo: geração de inteligência de mercado, disseminação dessa inteligência pela organização e resposta coordenada a ela. [2]
As duas tradições não são idênticas, mas ajudam a expor o erro gerencial que me interessa aqui. Cultura, quando tratada como crença declarada, é insuficiente. Uma empresa pode repetir “cliente no centro” em todos os rituais de liderança e continuar operando com incentivos, processos e decisões que premiam exatamente o contrário.
É por isso que prefiro tratar centralidade no cliente como uma propriedade do sistema de gestão.
Se ela existe, deixa rastros. O cliente aparece na forma como a empresa prioriza, remunera, mede, desenha processos, distribui autonomia e resolve conflitos entre áreas. Se esses mecanismos não mudam, o valor cultural pode até ser sincero. Continua sendo fraco como mecanismo de execução.
O problema de transformar cliente em intenção
Valores culturais funcionam bem para orientar comportamento quando a situação deixa espaço para julgamento. Integridade, respeito ou transparência, por exemplo, podem influenciar milhares de decisões que nunca serão totalmente codificadas.
Centralidade no cliente tem uma característica diferente: ela disputa recursos com outros objetivos concretos.
O cliente quer uma implantação mais simples. Produto quer proteger o roadmap. Vendas quer fechar o trimestre. Financeiro quer reduzir exceções. Operações quer padronizar. Jurídico quer diminuir risco. A liderança quer margem. Todos podem acreditar genuinamente que o cliente importa e, ainda assim, tomar decisões localmente racionais que pioram a experiência de ponta a ponta.
Nesse cenário, “pensar no cliente” não resolve o conflito. A empresa precisa de regras para decidir qual evidência pesa, quem arbitra, quais limites existem e qual consequência econômica ou operacional será observada depois.
Isso aproxima a discussão daquilo que Kohli e Jaworski já colocavam no centro da orientação para mercado: inteligência não basta; ela precisa circular e gerar resposta organizacional. [2]
O mesmo vale para a visão de Narver e Slater. Um dos componentes do modelo deles é coordenação interfuncional. Ou seja, até uma formulação explicitamente cultural exige que áreas diferentes usem recursos e informação de forma coordenada para criar valor. [1]
O erro, portanto, não está na palavra “cultura”. Está em tratá-la como substituta do desenho organizacional.
A cultura real aparece nos incentivos
Há um teste simples para qualquer valor empresarial: observe o que acontece quando ele entra em conflito com uma meta.
Uma empresa pode dizer que quer relações de longo prazo e, ao mesmo tempo, remunerar Vendas quase exclusivamente por receita fechada no mês. Pode defender qualidade de atendimento enquanto o time é medido apenas por tempo médio. Pode declarar obsessão pelo cliente enquanto Produto recebe reconhecimento por quantidade de entregas e quase nenhum sinal sobre adoção ou resultado produzido.
Nesse ponto, o sistema de incentivos ensina mais sobre a cultura real do que qualquer workshop.
Há pesquisa específica mostrando que esse mecanismo importa. Um estudo com vendedores publicado em Industrial Marketing Management encontrou associação positiva entre incentivos ligados à satisfação do cliente e orientação ao cliente; incentivos baseados em volume de vendas apresentaram associação negativa nesse contexto. [3] Não é uma regra universal para todo desenho de remuneração, mas é evidência útil de um princípio maior: o comportamento tende a responder ao que a organização torna consequente.
Isso vale também para metas não financeiras. Se cada área recebe um dashboard que só mostra seu pedaço, a empresa está dizendo que desempenho local importa mais do que resultado de jornada. Se um problema de onboarding derruba retenção, mas o indicador pertence exclusivamente a Customer Success, Marketing e Vendas recebem pouca informação sobre a consequência das escolhas feitas antes da assinatura.
Centralidade no cliente fica mais forte quando incentivos conseguem atravessar fronteiras funcionais.
O cliente precisa ter representação na decisão
“Ouvir o cliente” é uma expressão ampla demais para ser operacional.
A empresa precisa responder: em quais decisões a evidência de cliente entra? Em que formato? Com qual peso? Quem tem obrigação de trazê-la? O que acontece quando ela contradiz uma hipótese interna?
Essas perguntas parecem burocráticas, mas são justamente o ponto em que centralidade deixa de ser intenção.
Um roadmap pode exigir evidência de problema e impacto antes de priorizar uma funcionalidade. Uma revisão de pricing pode incorporar motivos de perda, elasticidade observada, comportamento de uso e impacto em segmentos diferentes. Um comitê de churn pode investigar causas anteriores ao cancelamento, incluindo qualificação, escopo vendido, onboarding, adoção e cobrança.
O cliente não precisa “mandar” na empresa. Essa seria uma caricatura ruim de customer-centricity. Clientes não conhecem todas as restrições de margem, tecnologia, risco, capacidade ou estratégia. O que precisam é ter representação adequada no sistema de decisão.
A diferença é importante. Obedecer a toda solicitação pode produzir produto incoerente, operações cheias de exceções e margem inviável. Ignorar os sinais, por outro lado, faz a organização otimizar a própria conveniência até que o mercado cobre a conta.
Centralidade é capacidade de incluir valor para o cliente como variável real de decisão, junto com as outras restrições do negócio.
Processo é cultura materializada
Uma revisão brasileira publicada em 2024 analisou 22 estudos sobre integração entre centralidade no cliente e gestão de processos de negócio. O trabalho encontrou práticas ligadas a uso de feedback, abordagens integradas e participação do cliente na melhoria de processos, além de apontar que BPM pode continuar excessivamente voltado para a perspectiva interna mesmo quando a organização declara foco no cliente. [4]
Esse ponto é particularmente útil porque coloca a discussão onde ela costuma falhar: no fluxo real de trabalho.
Imagine uma empresa que recebe a mesma reclamação há seis meses. O time de atendimento registra. CX mede. Produto conhece. Operações comenta. O problema, porém, depende de uma regra de cobrança que ninguém no fórum consegue alterar.
A organização está escutando. Só não está respondendo.
Nessa situação, aumentar a frequência da pesquisa de satisfação adiciona informação a um sistema que já sabe o suficiente. O gargalo é decisório.
O mesmo raciocínio vale para jornada. Um mapa bonito pode mostrar exatamente onde o cliente sofre e continuar sem efeito se não estiver conectado a backlog, orçamento, responsáveis e critérios de priorização.
Processos materializam cultura porque determinam o que acontece depois da intenção.
Cinco lugares onde a centralidade precisa deixar rastro
Uma empresa não precisa criar uma área nova para começar. Precisa procurar evidência em cinco lugares.
1. Informação. Os times enxergam apenas atividade interna ou também comportamento, fricção e resultado do cliente? Um CRM cheio de campos não garante inteligência. A pergunta é se a informação necessária para decidir está acessível no momento certo.
2. Decisão. Existe clareza sobre quem pode alterar uma política, priorizar uma correção ou resolver um trade-off entre áreas? Quando todos precisam concordar, problemas de jornada tendem a envelhecer.
3. Incentivos. Metas locais podem ser atingidas enquanto a jornada piora? Se sim, há uma inconsistência estrutural. Nem toda remuneração precisa ser compartilhada, mas consequências sistêmicas precisam aparecer no sistema de performance.
4. Processo. Onde o cliente repete informação, espera, troca de canal ou sofre por uma regra criada para conveniência interna? Esses pontos são sinais de que o organograma está vazando para a experiência.
5. Alocação de recursos. Feedback consegue competir por orçamento e capacidade? Se todos concordam com o problema, mas ele nunca entra no roadmap, a prioridade real está em outro lugar.
Esse diagnóstico é mais exigente do que perguntar se a empresa “tem cultura customer centric”. Também é mais útil.
Um audit de 30 dias
Se eu tivesse que testar centralidade no cliente sem lançar um grande programa cultural, faria um audit curto.
Na primeira semana, escolheria duas jornadas economicamente relevantes, como onboarding e renovação. O objetivo seria reconstruir casos reais, não o processo ideal. Quem participa? Onde há espera? Que informação se perde? Qual política cria fricção? Em quais momentos uma exceção vira improviso?
Na segunda semana, conectaria esses eventos a sinais de cliente e negócio. Reclamação, adoção, abandono, atraso, expansão, reabertura, custo de servir, churn, conversão. Não para provar causalidade de imediato, mas para entender quais relações merecem investigação.
Na terceira, identificaria decisões bloqueadas. Para cada problema recorrente, quem tem autoridade para alterar o mecanismo? Que área paga o custo? Que área recebe o benefício? Que incentivo mantém o problema vivo?
Na quarta, escolheria uma ou duas mudanças pequenas o suficiente para testar, mas importantes o suficiente para produzir evidência. Pode ser mudar critério de qualificação, reduzir handoffs, alterar uma regra, dar autonomia à ponta ou incluir uma métrica de jornada em um fórum executivo.
A pergunta final é simples: o que a empresa passou a fazer de forma diferente por causa de evidência do cliente?
Se a resposta for “nada ainda, mas agora temos um dashboard melhor”, o sistema de centralidade continua incompleto.
Cultura vem depois do comportamento também
Há uma ironia interessante na literatura. Narver, Slater e Tietje, ao discutir como criar orientação para mercado, compararam uma abordagem programática, baseada em educação e mudanças deliberadas, com uma abordagem “market-back”, em que a organização aprende continuamente a partir do trabalho real de criar valor para clientes. [5]
Essa segunda lógica é especialmente importante para empresas que tentam transformar cultura por comunicação.
Pessoas aprendem o que a organização valoriza observando decisões. Quando veem um problema de cliente alterar uma prioridade, uma meta ou um processo, o valor deixa de ser discurso. Quando veem o contrário repetidamente, aprendem que “cliente no centro” possui exceções demais para ser levado a sério.
Por isso, eu não começaria a transformação por um manifesto. Começaria por um conflito real entre conveniência interna e valor para o cliente e observaria como a empresa decide.
A cultura que importa aparece depois, como memória acumulada dessas decisões.
Centralidade no cliente pode até ser descrita como cultura em termos teóricos. Na gestão cotidiana, porém, ela só ganha existência quando consegue mover o sistema.
Fontes
[1] NARVER, John C.; SLATER, Stanley F. “The Effect of a Market Orientation on Business Profitability.” Journal of Marketing, v. 54, n. 4, 1990, p. 20–35. https://doi.org/10.1177/002224299005400403
[2] KOHLI, Ajay K.; JAWORSKI, Bernard J. “Market Orientation: The Construct, Research Propositions, and Managerial Implications.” Journal of Marketing, v. 54, n. 2, 1990, p. 1–18. https://doi.org/10.1177/002224299005400201
[3] WIDMIER, Scott. “The effects of incentives and personality on salesperson's customer orientation.” Industrial Marketing Management, v. 31, n. 7, 2002, p. 609–615. https://doi.org/10.1016/S0019-8501(02)00181-5
[4] OLIVEIRA, Lilian Cristiane Silva de; DÜRKS REBELATO, Michele; HINNIG, Renata; VARVAKIS RADOS, Gregório Jean. “Gestão de processos de negócio e a centralidade do cliente: uma revisão narrativa sobre a integração destas abordagens.” Revista Gestão Organizacional, v. 17, n. 2, 2024, p. 42–61. https://doi.org/10.22277/rgo.v17i2.8011
[5] NARVER, John C.; SLATER, Stanley F.; TIETJE, Brian. “Creating a Market Orientation.” Journal of Market-Focused Management, v. 2, n. 3, 1998, p. 241–255. https://doi.org/10.1023/A:1009703717144